1、内部管控（基层比较反感的内控）复杂，流程长，审批环节多，一个新建项目从客户经理洽谈好申报，到完成进线，可以放装，有的需要好几个月，这期间很多后进的对手早已干完活，已经抢占用户了。然后还考核成本回收、效益分析，已经不是当初的用户规模和效益了。而且由于时间太长，内部还会出现灰色地带，谁跟各方面审批人员关系好，就可以多争取项目，早批复项目，否则傻等，就可能直接丢掉项目。
2、光改确实太晚了些。当移动开始规模光纤接入时，联通还在拿着ADSL跟用户讲我们是主运营商，是好的，丢了太多了，市场被抢很多了，才改，已经给了用户体验的时间，即使差些，价格便宜，很多用户还是会继续使用，不再改回。
4、融合业务设计太复杂。设计融合业务的是高学历高水平，但是也没怎么接触市场和用户，弄出来的政策生怕太简单体现不出水平，客户经理学习要费很多劲，很多时间，跟用户讲明白就更难，很多时候都是还没讲明白用户不耐烦就算了，实际发展来的很多用户是员工在高压下通过各种关系弄来的，有些根本就不适合，或者没有把大优势讲明白体现好，结果就是很多用户感觉不明白甚至上当。
5、移动的策略确实厉害。反正我有移网巨大的现金流，宽带是边际，甚至可以赔些钱赚吆喝，就当广告费了，把联通搞乱搞蒙，顾不上移网竞争。这纯属损人不利己，于行业发展严重不利，但是没办法，土豪的领导也干不了几年，没人为整个行业长远发展考虑。而联通恰恰上当，主要精力放在移网上，宽带也是跟着降价甚至逐步贴进去，如果早些开始对宽带老用户赠送移网业务，会好很多。
6、机构人员调整太频。一个干部、一支队伍，在一个地方扎下营盘，熟悉情况，赢得市场，都需要时间和投入，尤其在三线城市以下，关系更重要，而由于调整太快，刚投入成本（时间精力财力）熟悉了，工作顺了，调整了，新人再重新开始投入。弄得甚至很多用户朋友经常不知道该找谁。你又不是政府，部门多，换换，提报一下，就是扁平化的一个企业，又不提拔，各处转什么呢，尤其转了一圈又回去了，可是关系已经淡了，再从头开始，谈何容易。
临时想到这些，细想还有很多，估计高层也看不到，写了也没用，暂到此吧，聊以与各位看官一乐
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