为什么说代账市场“存量博弈”开始显现？
存量博弈最早是用于分析股票市场的一个名词。“存量”是相对于“增量”而言，“博弈”指的是“多空博弈（多方和空方，你买我卖，以决高下）”。股票市场的“存量博弈”意思是市场在没有增量资金介入（也就是没有外部资金入市增援）的情况下，只是原已入市的那点资金在买进卖出，这种情况下市场趋势不可能会有大的改变或突破。后来存量博弈的概念逐步延展，被大家运用到市场分析中，就产生了“存量市场博弈”的概念，通常指新成立的企业对原有市场上的存量客户展开争夺，而不再仅针对新增目标客户进行营销。说白了，就是抢夺现有同行的存量客户，就是“挖同行的客户”。
那么代账行业存量市场博弈都有什么表现呢？
一是导致行业内深陷“价格战”。这个阶段，在争夺存量客户的时候，大家的第一个想法可能是以价取量，最后的结果是整个行业市场价格开始下行，行业陷入价格血战的危局中。
价格血战有一系列的连锁反应，它会导致行业整体利润恶化。企业可能会通过降低成本改变利润恶化的局面，从而导致用户体验被牺牲；而客户对品牌的认知，在不断的打折促销中被拉低。
二是行业内同行之间并购的案例逐步增多。在存量市场博弈情形下，个别代账机构为了扩大规模，可以不惜一切代价争夺同行的现有客户，比如压低价格、增加免费服务项目（同行收费）、促销赠送等。这就会导致竞争力较弱的原有代账机构的存量客户逐步流失减少，如果增量客户又不能弥补的话，原有代账机构就会出现生存危机，这时他们的选择就是出售自己的代账公司。
三是行业内马太效应显现。马太效应(Matthew Effect)是指强者愈强、弱者愈弱的现象，出现两极分化。过去，代账行业增量市场充足，每家代账机构无论多少都可以从增量市场中争得一杯羹，存量客户会处于总量上升，也就是无需过多营销与竞争，其存量客户也会逐年增加。但在进入存量市场博弈后，竞争力较弱的代账机构其存量客户会开始下降，规模开始萎缩，而竞争力较强的代账机构存量客户则会持续增加，行业内马太效应也就显现了出来。
在“存量市场博弈”下，代账机构该怎么做？
代账领域突然重新出题，换了一张新的考卷甩在了大家面前。要怎么样解题破局？这是摆在每一个代账机构眼前的问题。下面笔者提供一点个人浅见，供大家参考，如有不同意见，欢迎大家拍砖。
应对“存量市场博弈”，代账机构的BOSS们需要做好两个升级：一是个人认知升级，二是企业运营模式升级。
▆关于个人认知升级
用现在网上特别流行的一句话，“你永远无法赚到超出自己认知以外的钱”。在“存量市场博弈”的情形下，我们应当从以下三个方面提升自己的认知：即一要深刻洞察代账行业本质；二要完全理解自己公司的业务；三要深度把握客户需求。
■一要深刻洞察代账行业的本质。
代账行业的本质仍然是服务行业，有着服务行业所具有的无形性、不可分离性、差异性和不可存储性等共性特征，但又有其自身独有的个性特征：
一是轻资产运营，投入少，现金流充足，行业门槛低。成立一家代账机构，仅需要几平米办公室、几张桌椅、几台电脑、几个人就可以开张营业，相对于其他服务行业，入门门槛低。
二是To B＆G型服务。代账服务的服务对象通常是单位或者组织，不同于居民或家庭。其特征表现主要有：（1）产品与客户之间多出一道鸿沟，代账机构很难说清自己产品的核心价值和优势，通常需要教育用户来帮助用户成长。（2）决策周期长，需要持续升温。用户购买代账服务常常是理性消费，售前咨询过程较长，需要持续沟通。（3）挖掘客户生命周期价值，需要续约率。续约率成为了代账机构业务增长的重要关键点，只有把续约率做上去了，才能在长久的客户支持中获得收益。（4）用户体验度提升难度大，形成品牌周期长。代账服务的用户和客户常常脱离，形成品牌需要较长时间的沉淀，难以通过饱和性广告冲击形成品牌影响力。
三是属于现代服务业的范畴，区别于传统服务业范畴。代账服务是适应现代经济和现代产业的发展需求，突破了消费服务业领域，是生产服务业。代账服务客户粘性较强，代账机构不可能一夜之间把客户流失干净。
四是智力（知识）型专业服务。代账服务是服务机构通过提供的会计专业输出能力解决客户财税方面的需求，是通过服务功能换代和服务模式创新而产生的新服务业态。具有高文化品位和高技术含量；高增值服务；高素质、高智力的人力资源结构；高信赖、高情感客户关系的特征。
五是政府监管下的中介服务，但其运行仍然完全遵循市场调节。代账服务不同于审计、涉税服务等政府强监管型服务，政府监管通常是基于保护客户合法权益方面，而其行业仍然是由市场来调节。
在“存量市场博弈”的情形下，我们各家代账机构都应当深刻洞察以上这些代账行业的特有属性，才能为企业的基业长青指明前进的正确道路。这也正如我在新出版的《代账机构标准化运营实用手册》“第4章 代账服务的特征及其挑战的应对策略”中分析的那样，我们各家代账机构需要寻找到自己特有的应对策略。
■二要完全理解自己公司的业务。
对于你公司而言，你是否真的知道自己公司的业务吗？那么我问几个问题来看看你对你公司业务的理解程度。
﹡你知道你公司需要什么样的人吗？需要什么能力？
﹡你公司到底应该设置几种岗位？每个岗位是做什么的？需要多少岗位编制？
﹡你公司现在的客户关系如何？客户满意度如何？是在上升还是在下降？需要从哪些方面采取什么手段加强客户关系？
﹡你公司的决策流程是什么？业务流程是怎样的？整体工作效率如何？还有哪些值得提升的地方？短板是什么？应该采取什么办法？
﹡你公司的专业能力如何？在本地区同行业中处在什么水平？如果需要加强，你将采取什么措施？
﹡你公司现在给社会和客户的印象怎样？在本地区有多大的影响力？客户选择你公司的理由是什么？
﹡你公司员工对公司的主要评价是什么？对公司的依赖程度如何？TA们为什么愿意留下？为什么会离开？
﹡相对于本地区同行，你公司的主要优势是什么？你公司的核心竞争力是什么？
﹡你公司业务拓展的方向应该在哪里？当前亟待解决的问题是什么？应该采取什么办法？
﹡当前你公司发展应该主打的产品是什么？选定的目标客户该是哪层？最应该开展的业务是什么？
……
这些问题相当于问，你真的懂自己的公司吗？懂自己的业务吗？所以，你能不能如数家珍一般，知道自己公司重要岗位的职责，具体要做什么事情，需要什么样的能力？如果不知道，我建议你一定要重新盘点，认真思考。只有当你把以上这些问题统统厘清了，才能说明你理解了自己公司的业务，在“存量市场博弈”的情形下，才能有的放矢，抓住公司的主要矛盾。
■三要深度把握客户需求。
上面已经提到，代理记账的客户主要是各类单位和组织，说具体点就是各类企业、行政事业单位和社会组织。这些客户为什么需要代理记账？这就成了每家代账机构必须搞明白的一个问题。
其实，从代理记账本身的业务价值和客户的需求进行匹配后，我们会看到，代理记账客户需求主要有三个层次：
第一个层次是政府财税监管要求下的合规性需求。这类需求主要是初办的企业需要做到符合政府财税监管的要求，即合规。这是低层次的财税服务需求，也是大量微型企业的代账需求。由于这类需求要求的专业度不是很高，所以不需要财税专业能力极强的服务人员，但需要掌握更广泛的企业知识，能做一个“全科医生”式的服务人员。即虽然不要求专、精、尖，但需要知识面较宽，超出财税知识领域的知识和技能。这类客户一般对价格比较敏感，需要代账机构通过效率来降低服务成本，从而实施低成本低价格的竞争策略。
第二个层次是单位内控引起的财税管理需求。达到一定规模的企业以及行政事业单位和社会组织，其内部控制本身就需要的财税管理，这时就需要专业能力较强的服务团队来完成任务。这也就是大家常常提到的财务流程外包及一些咨询加外包式代理记账服务。这类客户对价格不是那么敏感，但对代账机构的专业度提出了更高的要求，这就需要代账机构在人员招聘、专业培训、知识深沉以及组织建设上，下更大的力气。
第三个层次是产生财税价值收益的需求。更大型的企业只是内部控制已经远远满足不了企业的需要，它们需要服务团队能给企业带来财税方面的收益。这就要求代账机构能够提供整体的财税解决方案。当然，也对代账机构及其服务人员专业度、综合性知识提出了更高的要求。同时代账机构的资源整合能力也成为了客户选择服务商的重要因素之一。
任何一家代账机构，无论你规模多大，资源多广，能力多强，也不可能同时满足各类客户的所有需求。我们只有清晰地明白自己的长处，锁定在满足某个层次的客户需求做深做细，就会在“存量市场博弈”中取得竞争优势，从而在市场竞争中获胜。
▆关于企业运营模式升级
在“存量市场博弈”的情形下，一家代账机构无论营销获客能力多强、品牌影响力多大，考验的还是自身的综合运营能力。综合运营能力决定了企业效率、服务成本、同等条件下的产品输出能力等方面。然而，当前许多代账机构还处于作坊式、粗放式运营模式，这样的代账机构将会在“存量市场博弈”中逐渐失去原有的优势，未来几年内日子会过得越来越艰难。因此，代账机构运营模式升级就成为了应对“存量市场博弈”竞争的主要路径。
这里的代账机构运营模式升级，主要是指代账机构在组织、运营、流程和管理四个方面的协调升级，目的是解决代账机构存在的，诸如核心能力不足、内部利益冲突、体制机制障碍等方面的矛盾冲突，较为突出的矛盾冲突，主要有营销能力与交付能力不匹配、客户规模与服务水平不协调、业务需求与专业水平不匹配、企业发展与人才培养不匹配、信息系统与业务流程不适配等等。这些内部不协调的矛盾冲突常常成为阻碍代账机构发展的“绊脚石”，需要通过运营模式的升级来铲除。
■组织升级。
这里的组织升级是指代账机构从组织规模、组织结构、组织能力建设等方面的升级，其表现形式是将“作坊式个体户”向“团队式公司”升级。一个人无论自己能力多强，也无法与一个成员间紧密团结、优势互补的团队抗衡。作为一家代账机构，只有在组织规模适宜、组织结构适配的情况下，才能将全体员工组织起来，发挥出每个人的战斗力，从而发挥出好的组织能力。
组织升级涵盖岗位体系、绩效管理体系、酬架构和福利方案、激励计划、职业发展和培训体系等具体内容，其核心问题仍然是如何加强组织能力，对此，建议大家从以下六个方面展开工作：
1、打造基于价值观的团队领导力，提升组织的凝聚力和牵引力
2、聚合组织资源与优化组织结构，提升组织能力释放的强度和力度
3、加快组织能力的积累与迭代，提升组织能力的厚度和广度
4、加强组织协同与一体化运营，提升组织的聚合力与整体战斗力
5、构建组织理性与价值管理，提升组织能力的刚性与强度
6、突破组织智障与组织激活，提升组织能力的韧性与生命力
这里的运营升级主要是指代账机构运营体制机制的升级。这些运营体制机制包括了领导体制、决策机制、管理制度、业务流程、责权体系等内容，构建的是组织内部一整套运行规则和行为规范。其升级前后大的差异在于：升级前，整个代账机构是依靠人的推动，实现企业的正常运转，个别人成为企业的运营主体；升级后，整个代账机构则是完全依靠一整套运营体制机制来实现企业的高效运转，机制成为运营主体，人的因素将极度弱化。
所以，运营升级的主要任务就是运营体制机制的建设，或在原来基础上进行优化。
■流程升级。
流程优化或再造是企业社会化和市场竞争的结果，即我们需要高效地为客户提供性价比高的产品与服务。流程优化或再造不仅关注企业内部管理流程的优化或再造，更主要是关注针对客户的业务流程的优化与重组。对企业内部管理流程进行优化或再造，是为了通过的工作创造更多好的产品与服务；对业务流程进行优化或再造，是为了有效管理企业与客户之间的价值链，以帮助企业如何缩短交易链条，并保持交易流程的透明度。
■管理升级。
这里讲的管理升级是指代账机构从行政命令式管理向愿景驱动式管理升级，告别“管理基本靠吼”的时代。
近年来，企业经营环境的变化日益明显。从外部环境看，技术创新加速，国际竞争加剧，客户需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍在提高，自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化等，这些都使得传统的行政命令式管理面临挑战。随着经营环境的变化，企业使命、愿景和价值观对组织的影响进一步增强，于是出现了所谓的愿景驱动型管理：保持核心价值和核心使命长期不变，同时又使经营目标、战略与行动适应变化的环境，是企业不断自我革新并取得长期业绩的原因。
▆总结
考卷越来越难，对选手的要求也越来越高。过去代账机构赚钱太容易了。以后，都得凭真本事赚钱了。
在“存量市场博弈”下，代账机构依靠打“价格战”，强化营销获客能力，是难以成为最后的赢家的。只有在“深刻洞察代账行业本质，完全理解自己公司的业务，深度把握的客户需求”的基础上，实现企业运营模式升级的代账机构，才会赢得未来！
更多沈阳代理记账、沈阳会计代账资讯请关注沈阳众城财税代理中心官网：http://www.zcdljz.cn/