经济全球化使跨文化管理成为企业文化建设日益突出的重要课题
随着我国加入WTO，伴随与世界经济交往的增多，特别是中外跨国公司在地域上的相互交叉与渗透，公司的跨文化管理将带来许多亟待解决的企业文化建设新课题。在国内，伴随着跨地区、跨行业、跨所有制的企业集团的组建与扩张，实际上也存在着不同程度的跨文化管理问题有待解决。还有通过兼并、联合、重组等形式形成的企业规模化扩张，对于不同的企业异质文化的整合，也将作为企业集团组建的文化纽带问题而列入企业企业文化支撑企业战略管理.企业文化引导着企业的战略选择企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。
世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。
关于企业使命的思想是以被得·德鲁克（P破erDrucker）于20世纪70年代中期创立的一整套思想为基础提出的。德鲁克认为，问“企业的、Ik务是什么？”就等于间“企业的使命是什么？”。定义企业使命就是阐明企[L的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭尔出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用尸这样的愿景内存。
每一组织客观上都应该有一个特别的、不同于其他组织的存在理由，们不论其战略管理者是否意识到及能否用文字将其表达山来。清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说至天重要，它能为企业资源分配提供基础与准则，从加对企业组织内部各种相旷冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员]：了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动R标，将战略任务落实到每一位员工身上。
从另一层面讲，每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有者较显着的差异，比如制造业的文化就有其行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严格，注重质量的管理、生产的效率、纪律性等，而一些新兴产业，如IT行业则更多地注重宽松的环境、员工的创新性及相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以Bd9本企业的文化现状为基础。每一个行业都有其文化个性，在这个行业没打发生革命化的变化之前，行业的基本特性是不会改变的，是必需的。因此，企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。
.企业文化是企业战略实施的重要手段企业制定战略以后，就裕要全体成员积极有效地贯彻实施。
员的热情、统一群体成员的意志的重要手段。
企业文化为战略实施提供行为导向企业文化正是激发群体成这足由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业小往往并不是所有的员工都能在同—讨间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力地往的走？这就需要企业文化的引导。优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共向的企业发展H标和仿向上来。
企业文化具有独特的激励功能这也是由人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都唯利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合。新制度经济学认为，人具备双重性。一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化。文化管理可以很好地满足这两个方圆的需求。
企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员[：持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管双的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队的建设、情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业中1：作的价值所在。
因此，企业文化可以很好地伞方位地达到一种激励的作用。
企业文化具有良好的约束功能为什么企业员工需要约束？这也是由人的基本性质决定的。盂子认为，人之初，性本善，而苟子则认为人性本恶。但从新制度经济学角度来讲，人不对避免地有机会主义行为倾向，人在没有监督的情况下总是倾向于使白己的利益最大化，行时就对能妨碍企业和社会的利益，因此密要约束。如何约束，本书认为一方面通过制度的管理，用制度来约束。YR是制度也存在不足，一方由它很难做到完善，因为制度是人制定，人是有限理性的，它很难完备。退一步讲。即使制度很完备，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。如何弥补制度的不足，这就需要—‘种软件的约束。相对来说。制度约束是硬件的约束，而文化管理就可以起到软件的约束作用。就如一个国家，除了依法治国外，还要以德治国。对于企业来讲，陈丁企业的规章制度外，同时还需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向、共同的行为模式，形成员上自觉的行动。 ，.企业文化必须与企业战略相互适应和协调由于’个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性，冈而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。14企业新的战略要求企业文化与之相配合时。企业的原有文化变革速度却非常馒，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就明S成为实施企业新战略的阻力。因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的关键因素。
汁重行业文化的培育公司领导层往往知道什么人最适合从事某一类工作，并在聘用时使义人在某一岗位上取得成功。可是，令人遗憾的是，领导者很少考虑相同的问题：哪一种公司文化最适合于公司的行业特性并能自觉地推动战略D标的实现，然后用心去寻找这种文化或是建立这种文化，使公司文化的特性与产业的特质一致，以使公司获得自觉的发展。
有雄心在某—行业巾树立竞争优势，就必须将这一伟大的日标具体演化为与行业相适应的使命、精神、价值观、行为方式等，并使其得到贝J：的普遍认同，使之成为文化，这样4施使公司的战略目标成为一种可操作的实现过程。
企业并购要注重文化融合企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败居多。
美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2／3的公司并购以失败告终。麦肯锡咨询公司也曾对公pj间的并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购lo年后只有近1／4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其小一个重要的出素。并购企业与被并购企业如果在企、IL文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效远作和最终企业的经济效益。
企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏起着重要的作用。
.企业文化建设会符合企业发展战略的要求首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开战略发展的理念，是盲目的、短视的。企业理念中的基本理念。如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来日标、经营方向直接相关。例如，若企业采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理；若企业实施人力资源的职能战略，则企业理念应突出入才理念和人本精神。
其次，企业制度和行为文化也必须以企Jk发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。
再次，企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年米，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈，如何在新的环境里维护和加强自己在市场竞争巾的地位，对各个企业来说都是不得不考虑的问题。于足，许多企业纷纷调整竞争战略，收缩或者扩展业务，企业的经营理念也随之发生相应变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企、Ik新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。
年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标志，全面切换为新的品牌标志，在国内正式采用‘联想”作为联想集团品牌标志，在海外采用。
作为联想集团品牌标志。2003午2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外公开寅布，正式更换包装，启用新标志，这是可口pJ乐公司自1979年进入中国市场以来首次改用中文新标志。从联想和可口可乐品牌标志切换的例子我们不难发现，企业在特定发展阶段有时简要进行品牌标志切换。联想舍弃使用长达19年之久的原品牌标识，是为了一步的国际化战略目标；而可u可乐为厂更好地适应中国市场竞争的需要，首次改用中文新标志。
综上所述，企业文化建设是离不开企业发展战略的，对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。
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