中小供应商质量管理遇到困境如何破解？ＩＳＯ９００１认证

   没有广大中小供应商的合作就没有企业的今天，但没有中小供应商质量改进也不会没有企业的明天。破解中小供应商质量管理困局，已成为众多国内制造型企业面对的主要挑战。破解困局的密码何在？相信通过我们的分享，你会发现，答案尽在你手中。

解码1：让“点”式管理转化为“线”式管理

   纵观众多国内制造或服务型企业的供应商管理方式，发现大多还是“点”式为主，即关注于个体“事件”的事后处理。割裂了事件之间，事件与原因之间的联系。将“点”式管理变为“线”式，是指建立供应商的绩效度量方法，包括供应商个体与整体的质量变化趋势的量度，将一个个割裂的事件用度量联系起来，探索发现其变化的规律。

   第一条线应该是来料“缺陷率“曲线（不要用批不合格率，因为合格批中也包含着缺陷信息）。随后建立第二条按时交货率曲线（注意，过早的提前交货也属于不按时交货）。其他的度量指标还有供应商的“响应时间”，“质量损失赔偿率”等，亦应适时逐步建立。

   需要强调的是，这些曲线不能只存在计算机或锁在抽屉里，必须公开展示。不过展示必须产生刺激行动的作用，而不是贴在墙上的“招贴画”。右图是某国际企业的供应商绩效展示实例.

解码2：让“垒球”式转化为“足球”式组织

   在企业做供应商管理咨询时常有人问到这样的问题：“ 供应商质量管理功能是应该放到采购部还是质量部”？ 其实放到哪个部门并不重要，重要的是要认识到部门只是你的“户口”所在地，而不是你的活动区域。传统的供应商组织架构及运行原则必须打破，它不仅是已不适应当前供应商管理的需求，还往往容易变成管理的阻力，扯皮的平台。

   正确的组织设计原则是：按职能专业划分部门, 按任务主打方向开展工作（如上图所示）。就好像足球队一样，按前中后原则划分位置，按“铁三角”模式组织进攻，而不能像垒球队那样，各司其职，不越雷池一步。

解码3：明确管理阶段， 分清阶段属性

   业务流程管理（BPM， Business Process Management）是各项管理工作中广泛使用的有效方法，供应商质量管理亦无例外。尽管大部分企业的供应商管理都规定了管理流程，制定了程序文件，但缺乏的是清晰的流程阶段属性划分。

   通常，供应商质量管理的任务可分为三大类别或阶段（如下图所示）：

1） 供应商质量资质管理；

2） 供应商质量能力管理；

3） 供应商质量绩效管理。

   不同的管理阶段，需要不同的管理管理工具与方法。认清了阶段和阶段属性就可对症分配资源，使用正确的工具方法。否则就可能会用驴唇去对马嘴。譬如，如果供应商的质量问题根源在其资质不良，用绩效和过程改进的资源与方法应对，就会徒劳无功。还有，明确上述三大步骤，也会对供应商管理流程分析与建立奠定清晰框架。

解码4：从产品过程逆流而上去审核供应商

   我国中小企业中ISO9001认证率居世界最高水平，而实际质量体系实施水平则不然。经常见到在很多说不出ISO9001是何物的老板办公室里也赫然高悬精美认证证书，年复一年地接待着各方审核。而众多买方也年年乐此不疲地奔走在供应商中重复着千篇一律的审核套路。你出体系认证“花拳“，我迎体系审核”绣腿”，成了永不落幕的闹剧。审核审核年年做，问题问题月月出。

   这种形式主义的审核，对买卖双方均无价值，只有毒害，必须纠正。

   有一种简单有效，且易实施的审核方法 —“产品倒流”，可以一试。即供方审核员视自己为供方的产品，沿供方出产流程逆流而上，审核自己是如何通过每一关口的。审核的步骤是从反问自己合格吗开始，然后造成不合格的原因和导致合格的因素。

   总之，必须摒弃那种只会开出一些鸡毛蒜皮不符合项的形式主义审核，代之以紧密联系企业价值的实效主义审核。

解码五: 要因人而异, 不要一视同仁

   这里讲的不是公平交易, 而说的是供应商关系管理。很多企业在实现了供应商管理标准化后，常常发现有些供应商根本不买帐。问题出在了没有区别不同的供应关系，管理方式一刀切。

   如下图所示，根据买卖双方的依赖关系，可以将供应商分为四类型：

1． 超市型，双方都弱依赖；

2． 卖方市场型；

3． 联盟型，双方强依赖；

4． 买方市场型。

   你可以用统一的方法进行业务操作与考核。但不可用一刀切的方法进行管理。尤其是卖方市场型供应商，需要跟多管理层，甚至高层领导的参与，也对供应商管理人员的谈判技巧，发现问题的能力，指导改进的水平都提出了更高的要求。需要学会运用多种“价值交换”方法，而不能只靠“价格交换”。
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