济宁圣城人才网为您解答为何高管投“敌”这事该怨谁
田总是一家民营上市公司的创始人，十年时间把公司做成了行业翘楚。2008年，公司聘请职业经理人李总和肖总，他们分别管理国内业务和国际业务。肖总从2008年进公司，总体上干得不错，但在今年他辞职了，加入另外一家业务类似的企业，职务是CEO.
其实，高管离职，或者自主创业，或者加入竞争对手，何止是张总，也是很多企业面临的共同问题。
“投敌”溯源
高管投“敌”谁之过？高管为什么会选择离开？主要原因有：
首先，企业缺乏对高管心态的正确引导。
21世纪头10年是中国经济繁荣发展的10年，市场机会多，企业抓住一两个市场机会就做起来。但很多企业高管没有充分意识到这点，常常以为是自己的能力很强，骄傲自满情绪蔓延。这时候，很多企业忽视了对高管的心态引导。
近两年，全球经济不景气，中国经济也处于相对低谷。成本上升、市场竞争加剧、产业升级迟缓等系列因素制约着企业的发展，这样高管团队很容易产生另一种情绪：挫折、气馁、互相抱怨。这时候，企业高管的心态更需要引导，但现实却是缺乏有意引导。
其次，公司治理失效。
公司治理着重解决的是高管之间的分工协作关系。我们需要的不是英雄，而是高效的团队，虽然我们从不否认英雄人物的作用。比如乔布斯离开了，苹果的境况每况愈下。
由于发展历史不长，中国企业的高层团队通常会有一个灵魂人物，正如马云之于阿里巴巴、俞敏洪之于新东方、任正非之于华为。但当业务下滑的时候，也会对领袖人物提出质疑。
比如，去年四季度，HTC被挤出全球智能手机五强之列。HTC当期的净利润创下2006年以来的最低水平。对HTC首席执行官周永明的质疑之声不绝于耳。
HTC董事长王雪红曾经公开表示，是机海战术害了HTC，而周永明则把部分原因归结为HTC营销做得不够好。看到这样的原因分析，你不觉得奇怪吗？一个是董事长、一个是首席执行官，为什么对当期企业面临的主要问题不能达成一致。公司用什么机制确保董事会与经理层，或者说董事长与CEO保持一个有效的沟通？这是一个公司治理的问题。
最后，高层忠诚度缺失。
经过多年发展，很多企业的创始人团队被重造或者替换，过程中经常伴随着外部职业经理人的加盟，或者资本方的人员介入。企业的声音开始多元，不同乃至于矛盾的观点开始涌现。
比如盛大文学，投资人通常关心的是企业价值，如何在资本市场上把股权卖个好价钱。这有错吗？没有！而起点中文网管理层更关注产品市场。这有错吗？也没有！两种发展思路无法很好地融合，高层无法对公司展示忠诚，只能对自己认可的头表示忠诚，这样的忠诚是企业山头化的体现。忠诚是对公司的，而不是对个人的。
另一种情况，不少高管拥有公司的股权，但他们依然选择离开，为什么？按照马斯洛的需求层次理论，作为企业高层，除了物质之外，他们通常对被尊重和成就感有着更多的需求。对于文化贫乏的公司，当外部给予高管更大的物质诱惑时，他们就会选择离开。
破解之道
企业如何尽可能减少或者避免高管投“敌”呢？可以从法、理、情三点寻求突破。
第一，是法。就是企业充分运用法律手段来保护自己，也即运用同业竞止条款。有分析称：“起点离职的管理层和核心编辑，在离职时统一与盛大签订了至少一年的竞业禁止协议，从这方面说，罗立触犯了协议所以遭到盛大的惩罚。”这种说法遭到了罗立创业伙伴吴文辉的否认。他在微博上表示：“罗立没有与盛大签署竞业协议。”这种说法与此前盛大文学CEO侯小强的说法相矛盾。侯小强曾表示，离职团队签了择业禁止协议，也拿了补偿金。先不说孰是孰非，如果有同业禁止协议，在法律层面这样的问题就很容易判断。但是，通过法律手段去保护自己的权益是最低要求。
第二，是理。这里指公司治理。对于高层团队，良好的公司治理结构非常重要，狭义讲就是指董事会和经理层的责权划分、决策机制和重大事项的议事规则。公司治理的核心是激励与约束并存。提倡简单明确的沟通方式，话不多，但表达很清晰。在治理过程中，既要民主又要集中。大家都觉得自己弱势，关键在于规则存在缺失、不明确，公司没有把机理说清楚，大家无法感到自己在工作的过程中受到了规则的保护，总是有一种不确定感。在不确定感下，高管通常会表现为强烈的本位主义、山头主义色彩。
第三，是情。首先是对企业的感情，其次才是对人的感情。做快乐事，和有情人。一群人做着同样的梦，我们称之为共同的愿景。愿景既是战略的起点，也是文化的起点。写在纸上的愿景没有用，而应该刻画在高管团队每个人的心中。为此，团队领袖需要激发每个高管的追梦热情，需要带领团队描绘出这个共同的梦想，需要通过一个又一个的成功去激励高层团队，即使挫折也只是前进中的垫脚石。培养高管团队之间的感情方式，借鉴稻盛和夫的做法，就是“敬天爱人”。做人应该做正确的事情，把员工放在首位。