你知道塑造企业文化需重管理流程创新、虽然业务人员看数字(结果)论成败是天经地义，但是在愈大型的企业组织里，愈容易出现量化指标(quantitative indicator)无法管理的死角。在这样的环境下，成都企业管理培训管理制度必须客观反应出业务流程、作业质量的优劣，才能提高业务主管、业务人员的责任感。
举例来说，制造业的出货量、出货金额是重要的业务部门绩效指标，但是因为牵涉到备料状况、产能表现、大型客户需求波动等因素，业务人员对业绩的直接责任就会被弱化，进而降低对这些绩效指标的重视程度。这是组织采专业分工之后带来的好处，也是它带来的坏处。即使最终的责任被团队分摊、分散了，业务部门(以及其他所有部门)仍有许多从内部流程的角度来看，可以被客观检视的绩效。
像是串连外部客户与内部技术单位时，业务人员是否尽责地扮演好专业沟通的角色;在搜集、传达客户需求到组织内各单位时，降低业务人员在单据填写、数据更新等流程发生错误的比率。
需要横向沟通的部门之间，在企业内就是属于内部客户、内部供货商的关系。
要摆脱官僚主义的方式之一，就是设计出“内部客户满意度”的管理制度。部门之间信息流通的正确性、及时性，都是很好的衡量标准。透过内部流程的相互稽核制度，客观反应业 务人员的作业质量。
使用“稽核”这样的字眼可能太过严肃，也容易让员工从负面的角度来看管理制度。
事实上，“除弊”与“兴利”永远是管理的一体两面。当我们减少内部流程的错误、加快内部反应的效率，就是在强化企业服务客户的能力，也正是在提高企业整体的竞争能力。
在变化快速的经营环境，创新能力已经是企业管理的显学。一家公司在新产品、新技术的创新很容易被客户看见，另一方面，却也很容易被竞争对手复制。
然而，在管理流程上的创新，却是最不容易建立，但是建立之后最难以被复制的一项工程。对外，它会反映在客户满意度与忠诚度这些指标上，因为客户最直接的评价永远不会骗人;对内，它会成为企业的一种基因和文化，也是经营管理者塑造永续竞争力的重要途径。想了解更新更详细的内容吗，还不赶快拿起电话来电咨询，您也可以登录四川企业培训的官方网站咨询访问，