产品成功的光环，掩盖不了杰出运营和供应链办理的奉献。离开了后者，苹果充其量仅仅一个有着不错技能的公司，就如它在1997年。
苹果的供应链办理就如它的新产品开发：一向低沉、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在我国仍是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人对于其供应链办理的采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链办理，常常碰头，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严厉的保密训练，知道哪些该说、哪些不该说。但这些都无损苹果的供应链高效运作的现实，即把适宜的产品在适宜的时刻以适宜的本钱送到适宜的当地。对照Gartner评选杰出供应链的五项条件，苹果完满地满意了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强第一，也就家常便饭了。
苹果的成功，历来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。确实，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门路：产品成功的光环，掩盖不了杰出运营和供应链办理的奉献。离开了后者，苹果充其量仅仅一个有着不错技能的公司，就如它在1997年。
1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏本10多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩余的钱还给股东”的边缘。它在产品线上复杂度太高，产品类型很多，例如光台式电脑就有12种类型；在运营办理上更是乏善可陈，出产和供应链效益低下，本钱居高不下。乔布斯推出两大行动。其一是整合、精简产品线，这后面的故事我们都很熟悉；其二是力抓运营办理，包含从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营办理专家，低沉、务实、重视细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。他十几年如一日，把杰出运营的概念灌输到苹果的每一个旮旯，是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、尊贵，但承继了其简略、有用的特色，是一种高境地的务实和有用，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招厚实。
苹果的成功，也再一次验证了从优异到杰出的演化进程。一个公司，尤其是技能公司，由于有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开宣布一流的产品，才能生计。但光有好产品还不够，假如无法把质量做上去、把本钱做下来，再好的产品也无法在市场上竞赛。这就离不开杰出运营和供应链办理。1997年前后，苹果在产品上仍是挺不错，虽然在市场空间上一再被PC打|压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈。它的大疑问其实是运营上的低效。低效到哪一步？看看他们的iMac就知道了：零部件供货商在亚洲，拼装厂在爱尔兰，有许多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，拼装成品又得加急发往亚洲出售。出产运营的低效，产品赢利高时通常被掩盖。但一旦赢利降低，这疑问就如石头显露水面。1997财年苹果亏本10多亿美金，适当有些即是库存刊出费用，而库存历来是供应链运营功率的晴雨表。库克1998年加入苹果，一两年时刻就理顺了苹果的出产、运营和供应链，例如关掉很多的出产设备、启用亚洲的合同制造商、树立JIT库存系统。这些都对苹果的重塑辉煌至关重要。
苹果的供应链办理成功的地方还在于和产品战略的完满联系。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，寻求差异化战略的产品需求疾速、灵敏的供应链来支撑，而寻求最低本钱的产品则需求低本钱、高功率的供应链来支撑。苹果的产品，刚推出时，鲜有破例不打差异化战略，需求供应链的疾速呼应。在其他PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有风闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机铺位，确保自个需求的一起影响到竞赛对手。再如iPhone的触摸屏等要害零部件，苹果在供货商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。比及成了大众产品，竞赛对手能够买了，苹果又使用早已谈好的合同，拿到供货商的优惠价，其实是由竞赛对手补贴，来与竞赛对手打报价战。iPad 499美元的起步价，竞赛对手很难打败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与曾经一些日本公司的战略千篇一律：例如本田、丰田即协助其供货商改进、提高，以此拿到优惠报价，而竞赛对手则得付更高的报价来获取相同的产品或技能。其结果是经典的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供货商也得到抵偿，不过抵偿是来自本田、丰田的竞赛对手，可谓一箭三雕。
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