为啥上了S&OP，却没他人的成效
有句古话，叫做“扪烛而得其形”，讲的是瞎子传闻太阳光像烛光，便记住了蜡烛的形状，却错把竹笛也当成了太阳。S&OP的施行，又何曾不如此。他人都上S&OP了，我能不上吗？但得其真传，而非“形状”，还真不是容易事。零星地，乃至带着偏见选择搜集些流程材料，凑集起来就窃喜赶上了潮流，也用S&OP这时尚货了，轻者竹篮打水一场空，重者鹦鹉学舌迷失自我。
理论很老练，但也太玄乎，在此，想谈谈十个详细的S&OP施行疑问，并分别给个严峻指数，以衡量其不良影响的巨细和可逆性。
一、S&OP建议者疑问（严峻指数30）---才能主要，能量也主要！
S&OP也许由部分副总、总司理建议，但也也许由一个供给链司理建议。假如是后者，意味着潜在的风 险。典型危险的是资本配置不行、高层参加不行。不过，只要能逐步得到高层的注重，危险并非是不可逆的。有时候，会需要建议者对高层的“教学”。“教学”，也是Oliver Wight界说的S&OP的五大要害之一。一旦高层从战略上注重了Ｓ＆ＯＰ，哪怕不是建议者，若能变成支持者，也将事半功倍。
二、财政在S&OP中的角色疑问（严峻指数40）---参加者？使用者？搅局者？
财政，可所以方案的参加者，可所以输出方案的使用者，当然也可所以搅局者。典型疑问是把rolling forecast和financial commitment混杂。这个疑问未必会有太大后果，但必定会大幅下降S&OP的功率和项目推广、收效速度。例如，有些财政强势的公司，会不认S&OP的数，照样用简略粗犷地年度方针分解法。于是乎，公司每个人头上会悬着多套方案，相互扯皮，想要变成高效、科学的办理安排，就时日尚远了。
三、S&OP会议参加者职权疑问（严峻指数50）---“这是为了中长时间战略！”
S&OP会议是全部流程中至关主要的一环。高效的月度流程，需要高职级人员参加。没人决议方案，那就失去了会议作为途径和东西的含义。你让一群中层（乃至底层）评论战略决议方案（例如未来18个月的供需平衡），那能够叫“过家家”，能够叫“脑筋风暴”、“沙盘模仿”，但即是不能叫S&OP会议。
四、S&OP等于S&OP会议（严峻指数50）---“诸葛亮只要一个”
有流程，无决议方案会议，那叫四肢发达脑筋简略；有决议方案会议，无流程，那叫空想家。例如：没有系统性的输入输出，没有跨部分的协同，就盼望每月一次会议，靠老板们定性的拍脑袋，搞定许多决议方案。别忘记能够草庐里定全国的，只要传说中的诸葛亮（笔者以为，真实的诸葛亮也不是神仙，必定有无穷的信息搜集途径，定性必定来自定量）。
五、S&OP周期设定疑问（严峻指数60）---平衡之道
Oliver Wight界说的五大要害中有“正确的方案”，并推荐月度为周期。笔者以为这个能够依据详细事务状况调整为半月，或两月，但月度仍不失为绝大多数公司的最佳周期。但假如周期设定因种种缘由（包含逆来顺受和目光不久远），无法平衡投入和事务需要，那么S&OP也许就无法见效。例如关于一家中型方案的快消公司，过错地改为两月，则也许反应速度太慢；改为半月，则也许办理层无法消化吸收，操作层也会淹死在交流、会议和报表当中。
六、S&OP会议主题违反（严峻指数70）---事儿再多也别占用S&OP会议
会议主题的违反，通常代表着高层对S&OP的目地晓得不足，这不但违反了Oliver Wight的“要害要素”，更也许把全部S&OP带向一个过错方向。典型过错：把评论中长时间战略的途径，降格为销量回忆大会、流程交流大会，等等。笔者听过最牛的，不是把它当表彰大会，而是用来评论年会事宜，此“年会”当然不是指“年度会议”，而是“annual dinner”。
七、S&OP时间表不断定（严峻指数75）---无规则不成方圆
连时间表都不断定，可见位置。估量会议无法断定的话，流程的deadline也不会得到恪守，久而久之，数字的质量也堪忧。优秀的S&OP施行，最少要确定未来半年的会议时间。不说雷打不动吧，最少高层要对它有高度的晓得和注重。没有注重，就必定不会优先资本分配，违反五大要害之“资本的许诺”。
八、小公司不需要S&OP?（严峻指数80）---小孩不需要脑袋吗？
S&OP不是体面工程，公司投入人、时、钱来上S&OP，绝对不如花一万块钱装修前台来的有体面。S&OP是为了做中长时间的决议方案，当然能够让危险和机缘更可控，小公司当然需要。这儿的小公司，也包含大公司或许集团下的子公司、新品牌。假如小公司由于资本疑问，无法完成Oliver Wight的S&OP要害要素中的“资本许诺”，最少要完成“对高层的教学”和“流程植入”。有老板牵头做月度战略方案，总比没有好。
九、S&OP服务于供给链（严峻指数85）---不是谁牛就听谁
S&OP不应该服务于某个部分（多见的是供给链、财政、出售），而是服务于公司，服务于全部决议方案层。倾向性、单方主导的输入和输出，会和整体利益相悖，尤其是在这个需要协同决议方案、需要导向供给链的“后惨淡年代”。“Do not make IBP a finance thing or SC thing. ”这是Oliver Wight给从业者的劝告：千万别把IBP（S&OP的升级版）当成财政流程或许供给链流程。假如实践中无法做到不偏不倚，那么倾向客户，好于倾向供给链！（这儿说的客户，不是指盲目跟从出售报的数字，而是说客户需要倾向。尽管需要倾向和需要导向是两码事，但总比供给链倾向要好。详细缘由不赘述，归纳的话，供给链水更深）
十、S&OP在决议方案中的位置疑问（严峻指数90）---战略层，不是战术层
有了流程，有了会议，但有关决议方案游离于S&OP流程和途径以外，这即是紊乱。最甚者，S&OP不主导中长时间的需要、供给、出售、财政方案，反而被别的非战略流程引导，那即是为了流程而流程，S&OP形同废物，乃至比没有更糟，由于有投入啊！紊乱的成果是啥，不必赘述。典型比如：随时随地能够打破当期S&OP的一致，修改下流方案。这即是不防火只救火的典型。最惋惜的是，有时候咱们晓得要做啥，怎么做，却输在“不做啥”的引诱检测下。S&OP是用来看中长时间的，就让中短期的改变鄙人一个周期中体现吧。假如真的每个月都有战略性的无穷动摇，那是另外一回事，也许不是S&OP能搞定的了。
十个疑问谈完，未必掩盖周全，仅仅是发自笔者对多年见闻的一点总结剖析和慨叹。愿与君共勉